domingo, 7 de noviembre de 2010
sábado, 6 de noviembre de 2010
jueves, 4 de noviembre de 2010
Tipos de riesgos asociados a los diferentes flujos en las cadenas de suministro
El riesgo es inherente a todos los eslabones de la cadena de suministro , pero mediante la comprensión de las fuentes de riesgo y la priorización de ellos, las empresas pueden tener una visión proactiva para reducir y gestionar estos riesgos.
miércoles, 3 de noviembre de 2010
TELCOL S.A.: UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, SIN COMUNICACIONES
Siendo 9 de septiembre de 2010, la alta gerencia de la compañía se ve enfrentada a una situación nunca antes vista, y lo que es peor, para la que nadie estaba preparado. El desabastecimiento que estaban afrontando ponía en riesgo el desempeño y los resultados de la empresa, además de las consecuencias que debían asumir por el incumplimiento a sus clientes, respecto a la ruptura de las relaciones comerciales en las que la empresa juega un importante rol como proveedor, además de las clausulas de incumplimiento que sus clientes le podrían hacer efectivas, sometiéndola a al pago de onerosas indemnizaciones.
Desde hace 25 anos, en cabeza del empresario la compañía se ha dedicado exitosamente a la importación y comercialización de equipos de comunicaciones, como teléfonos, radioteléfonos, celulares y demás equipos de tecnología relacionada. Desde su fundación, la empresa obtuvo para Colombia la distribución de productos de importantes y destacados fabricantes en todo el mundo, obteniendo en la mayoría de los casos la representación exclusiva de las marcas al interior del país.
La consecución de proveedores en varios países del mundo, le permitió a la compañía desarrollar un amplio y variado portafolio de productos, lo cual le permitió posicionarse desde el 2006, como la primera empresa en importación de equipos de comunicaciones, y la principal comercializadora, por el tamaño de sus ventas y el reconocimiento de marca y la distinción entre sus clientes.
Para la comercialización de sus productos, la compañía desde su fundación ha ido desarrollando canales de ventas especializados, de acuerdo a las características de sus clientes, que se diferencian por el volumen de compra y las especificaciones al momento de realizar la entrega de sus pedidos. En este orden de ideas, la empresa está en capacidad de atender aquellos clientes que tienen requerimientos puntuales de pequeñas cantidades de productos, a través de su canal de puntos de venta propios, ubicados en la principales ciudades del país, con más de cuarenta almacenes a nivel nacional, como aquellos clientes institucionales, con grandes e importantes proyectos de desarrollo e implementación de telecomunicaciones.
Adicionalmente, la empresa cuenta con bodegas propias, en las que almacena el producto importado de mayor demanda y con mayor rotación, para posteriormente distribuir a sus puntos de ventas, y directamente a los clientes finales. Por otro lado, la empresa también realiza grandes negociaciones, especialmente con los clientes institucionales, en las que se acuerda realizar la entrega directamente desde puerto, evitando el paso por sus bodegas y los costos que ello implica.
Las compras de la compañía, están a carga del Doctor Rodriguez, quien ingreso a la empresa desde el mismo momento de su fundación trabajando codo a codo con el Doctor Gonzalez, dueño y fundador, que con el trabajo de su familia y unos cuantos empleados mas, lograron sacar adelante y sembrar las bases para llegar a ser lo que es hoy TELCOL S.A. una empresa líder en el mercado y con más de quinientos trabajadores en el país.
El Doctor Rodriguez, con el tiempo y los conocimientos adquiridos en su Maestría en Ingeniería Industrial con énfasis en logística, recientemente cursada, ha implementado un nuevo método para determinar la compras de la compañía, en el que para definir el presupuesto de compras, tiene en cuenta los siguientes elementos:
• Análisis de la rotación de productos.
• Requerimientos de producto del área comercial.
• Pedidos programados.
• Requerimientos por lanzamiento de nuevos productos, ofertas o promociones.
TELCOL S.A. como muchas otras empresas importadoras del país, ha direccionado su mirada al Lejano Oriente, encontrando especialmente en China excelentes y muy económicos fabricantes de equipos de telecomunicaciones, que le permitieron ser más competitivos en precios, y penetrar mercados en los que anteriormente nunca se hubieran imaginado entrar a competir.
De esta manera, y a pesar de las importantes y muy reconocidas fabricas que TELCOL S.A. tiene como proveedoras en todo el mundo, las compras habían llegado a tener para el año 2010 tal composición, que tan solo el 20% correspondían a fabricas de Estados Unidos, Canadá, Alemania, España, Inglaterra, y una pequeñísima participación de Brasil, y el 80% restante estaba siendo importado desde China, siendo este el producto de mayor rotación y con mayor participación en la ventas de TELCOL S.A., especialmente en el mercado institucional.
El pasado 9 de septiembre de 2010, durante la reunión mensual de gerencia en la que se reúnen el gerente general de TELCOL S.A., el Dr. Gonzalez, y los más altos ejecutivos de la compañía, para evaluar los resultados del mes anterior, y así mismo los resultados acumulados del ano, se escucha un fuerte reclamo, en el momento en el que el Dr. Arbelaez, Gerente nacional de Puntos de Venta, presenta las ventas totales de su canal del mes de agosto:
- Dr. Gonzalez: ¡Arbelaez!, que cifras son esas que nos estas mostrando. Es que no logro comprender como puntos de venta como los de Bogota, con tanta fuerza de ventas, tan altos costos en exhibiciones, en campañas publicitarias, y sobre todo, con tanta afluencia de clientes, solo haya vendido cien millones de pesos.
Por favor revise, que con seguridad tiene que haber un grave error en esos indicadores.
- Dr Arbelaez: Señor Gonzalez, estoy completamente seguro que las cifras que estoy mostrando están correctas.
Lamentablemente solo pudimos cumplir con el 70% del presupuesto del mes de agosto, y al paso que vamos, en este mes no llegaremos ni al 50%.
- Dr. Gonzalez: Al 50%? A que se refiere usted con que este mes solo piensa vender el 50% del presupuesto? Acaso está loco? Me decepciona lo que estoy escuchando. A cambio de escuchar estrategias comerciales para lograr el 100% del cumplimiento, estoy escuchando un triste vaticinio…
Dígame usted que puedo esperar si el Gerente de Ventas esta propugnando un pésimo desempeño para este mes? Esto es inaudito, le exijo una explicación para estos pésimos resultados.
- Dr Arbelaez: Señor Gonzalez, no comprendo a que se debe su sorpresa, si a mediados de agosto yo trate de advertirle lo que estaba sucediendo, pero al parecer, no fui lo suficientemente contundente cuando le explique la difícil situación por la que estábamos atravesando.
- Dr. Gonzalez: Arbelaez, al grano.
- Dr. Arbelaez: Señor Gonzalez, yo trate de advertirle sobre las reiterativas quejas de nuestros vendedores, y también de los clientes, por la falta de disponibilidad de producto para vender.
No nos ganamos nada con tener exhibido en los almacenes un amplio portafolio, con una gran variedad de diseños, y la tecnología de vanguardia, si a la hora de vender, nunca había nada disponible.
Dígame usted cómo iba a vender doscientos millones en cada almacén, si llevamos un mes sin producto disponible, y cada día se empeora el problema.
En ese momento, y sin que nadie se lo pida, interviene la Dra. Fernandez, Gerente de Ventas del canal Institucional y tan experimentada como el Dr. Arbelaez, pues los dos llevan más de siete años en TELCOL S.A. como cabezas del área comercial.
- Dra. Fernandez: Señor Gonzalez, antes de que continuemos con la presentación del Dr. Arbelaez, le quiero anticipar que los resultados de mi canal son igual o más negativos, que los de los puntos de venta.
Y con decirle esto, no estoy buscando un grito suyo, solo que mis argumentos, para justificar un desempeño tan malo son los mismos que está presentando el Dr. Arbelaez en este momento.
- Dr. Gonzalez: Haber Fernandez, explíquese mejor, porque en este punto, entre usted y Arbelaez me van a producir un infarto.
- Dra. Fernandez: Acaso usted no se ha enterado de todos los clientes que me han cancelado sus pedidos, porque nunca le cumplimos con las fechas de entrega?
- Es más, ni siquiera hoy 9 de septiembre, han llegado a las bodegas todos los productos que se pidieron sobre pedidos, y que por obvias razones los clientes ya no nos van a recibir.
- Como pretendemos cumplir presupuesto de ventas, si no tenemos que vender, y al área de compras parece resbalarle toda esta situación, pero como no, si somos nosotros quienes tenemos que pelarle la cara a los clientes para explicarles que su importación lleva un mes de retraso y lo que es peor, todavía no sabemos cuándo les va a llegar.
- Dr. Gonzalez: Rodriguez, que es esto que están diciendo los comerciales, como que no hay disponibilidad de producto? Por favor muéstreme sus indicadores, que quiero ver cuánto inventario tenemos.
Rodriguez muestra sus indicadores,
- Dr. Gonzalez: Rodriguez, de que se trata todo esto? Como es posible que hayamos llegado a estos niveles tan bajos de inventario? Acaso no habíamos dedicado tanto tiempo a determinar el presupuesto de compras?
Soy consciente de que hemos tenido algunas dificultades con los despachos desde China, ¿Pero acaso ya no estaba solucionado?
- Dr. Rodriguez: Solucionado? Señor Gonzalez, por favor recuerde cual es la causa de esta situación y de este desabastecimiento tan pronunciado.
- Evidentemente no todos los presentes en esta reunión se han dado cuenta de las dificultades que hemos tenido que sortear en el área, y es necesario que se enteren:
- Como ustedes bien saben, de acuerdo a nuestro presupuesto de compras durante los meses de junio y julio, nuestros proveedores de China nos deberían haber despachado aproximadamente 200 contenedores mensuales, que incluyen los productos de mayor rotación de nuestra compañía y con los cuales deberíamos cubrir la gran mayoría de los compromisos de entrega que teníamos con nuestros clientes, y abastecer a las bodegas para las ventas diarias de los puntos de venta.
Después de haber escuchado toda la discusión generada alrededor del tema, La Dra. Angulo Gerente Administrativa, desconociendo por completo el tema, pregunta ansiosa:
- Dra. Angulo: Y si ya se había pedido a la fabrica, entonces que paso?
- Dr. Rodriguez: Lo que paso, fue algo que en los 25 años que llevo en esta empresa, nunca nos había sucedido.
- A principios del mes de junio, empieza la temporada alta para las navieras, donde por el exceso de carga, en todo el mundo, especialmente desde China, se aumentan los fletes y las navieras empiezan a cobrar unos recargos por combustible y por sobrepeso, incrementando los costos de los fletes en un 50%, razón por la cual la decisión del Dr. Gonzalez, fue la de no despachar mas contenedores.
- Dra. Angulo: Que pena Dr. Rodriguez, comprendo perfectamente lo del aumento de los fletes, pero desde que estoy en esta empresa, y entiendo que desde hace mucho tiempo importamos desde China, ¿Y esta es la primera vez que sucede?
- Dr. Rodriguez: Si señora, es la primera vez que sucede, en ocasiones anteriores durante la temporada alta, se presentaban incrementos, pero nunca tan altos como los que se presentaron este ano, pues para darle un ejemplo, los fletes que normalmente nos cuestan 2.000 dólares por contenedor, durante junio y julio estaban costando alrededor de 3.000 dólares.
- Dr. Gonzalez: Rodriguez, yo fui especifico al decir que no despacháramos mas contenedores, y aguantáramos un poquito a que cedieran los fletes, pero en ningún momento le dije que sometiera la empresa a un desabastecimiento tan crítico como el que estamos viviendo.
- Dr. Rodriguez: Señor Gonzalez, pero que otra alternativa teníamos?
- Dr. Gonzalez: Aquí quien es el gerente de compras, usted o yo? Pero para darle algunas ideas, porque no busco proveedores nacionales que pudieran abastecernos al menos en algunos productos?
Rodriguez, cual es la solución? No podemos seguir arriesgando las ventas y la estabilidad de la empresa.
- Dra. Fernandez: Yo solo quiero advertirles, que al igual que el Dr. Arbelaez, las ventas de mi canal no llegaran ni siquiera al 50%, a lo que debemos sumarle el cobro de las pólizas de cumplimiento que tenemos con algunos de nuestros clientes, a los que definitivamente no le vamos a entregar su mercancía.
- Dr. Gonzalez: Rodriguez, es inaudito que hayamos llegado a este punto para reaccionar, ahora no vamos a tener más remedio, que sacrificar la rentabilidad y acceder a pagar los fletes altos, pues las perdidas pueden ser peores si no nos traemos de inmediato todos esos contenedores de China.
Justo en ese momento exclama el Dr. Garzon, Gerente de Logística, quien a estado escuchando con mucha atención toda la discusión:
- Dr. Garzon: Dr. Gonzalez, si mal no entiendo, lo que esta represado en China son aproximadamente 400 contenedores, 200 que deberían llegar en julio y 200 que deberían llegar en agosto.
- Dr. Gonzalez: Es correcto Garzon.
- Dr. Garzon: Entiendo que si estamos dispuestos a pagar los altos fletes, el despacho de la mercancía se realizaría de inmediato y en un mes aproximadamente estarían llegando 400 contenedores que en su mayoría debemos almacenar en nuestras bodegas.
- Dr. Gonzalez: Así es.
- Dr. Garzon: Pero teniendo en cuenta la capacidad de almacenamiento y el espacio disponible en las bodegas, ¿en donde vamos a almacenar 400 contenedores que van a llegar en tan corto periodo de tiempo?
- Dr. Gonzalez: Aquí quien es el gerente de Logística, usted o yo?
Desde hace 25 anos, en cabeza del empresario la compañía se ha dedicado exitosamente a la importación y comercialización de equipos de comunicaciones, como teléfonos, radioteléfonos, celulares y demás equipos de tecnología relacionada. Desde su fundación, la empresa obtuvo para Colombia la distribución de productos de importantes y destacados fabricantes en todo el mundo, obteniendo en la mayoría de los casos la representación exclusiva de las marcas al interior del país.
La consecución de proveedores en varios países del mundo, le permitió a la compañía desarrollar un amplio y variado portafolio de productos, lo cual le permitió posicionarse desde el 2006, como la primera empresa en importación de equipos de comunicaciones, y la principal comercializadora, por el tamaño de sus ventas y el reconocimiento de marca y la distinción entre sus clientes.
Para la comercialización de sus productos, la compañía desde su fundación ha ido desarrollando canales de ventas especializados, de acuerdo a las características de sus clientes, que se diferencian por el volumen de compra y las especificaciones al momento de realizar la entrega de sus pedidos. En este orden de ideas, la empresa está en capacidad de atender aquellos clientes que tienen requerimientos puntuales de pequeñas cantidades de productos, a través de su canal de puntos de venta propios, ubicados en la principales ciudades del país, con más de cuarenta almacenes a nivel nacional, como aquellos clientes institucionales, con grandes e importantes proyectos de desarrollo e implementación de telecomunicaciones.
Adicionalmente, la empresa cuenta con bodegas propias, en las que almacena el producto importado de mayor demanda y con mayor rotación, para posteriormente distribuir a sus puntos de ventas, y directamente a los clientes finales. Por otro lado, la empresa también realiza grandes negociaciones, especialmente con los clientes institucionales, en las que se acuerda realizar la entrega directamente desde puerto, evitando el paso por sus bodegas y los costos que ello implica.
Las compras de la compañía, están a carga del Doctor Rodriguez, quien ingreso a la empresa desde el mismo momento de su fundación trabajando codo a codo con el Doctor Gonzalez, dueño y fundador, que con el trabajo de su familia y unos cuantos empleados mas, lograron sacar adelante y sembrar las bases para llegar a ser lo que es hoy TELCOL S.A. una empresa líder en el mercado y con más de quinientos trabajadores en el país.
El Doctor Rodriguez, con el tiempo y los conocimientos adquiridos en su Maestría en Ingeniería Industrial con énfasis en logística, recientemente cursada, ha implementado un nuevo método para determinar la compras de la compañía, en el que para definir el presupuesto de compras, tiene en cuenta los siguientes elementos:
• Análisis de la rotación de productos.
• Requerimientos de producto del área comercial.
• Pedidos programados.
• Requerimientos por lanzamiento de nuevos productos, ofertas o promociones.
TELCOL S.A. como muchas otras empresas importadoras del país, ha direccionado su mirada al Lejano Oriente, encontrando especialmente en China excelentes y muy económicos fabricantes de equipos de telecomunicaciones, que le permitieron ser más competitivos en precios, y penetrar mercados en los que anteriormente nunca se hubieran imaginado entrar a competir.
De esta manera, y a pesar de las importantes y muy reconocidas fabricas que TELCOL S.A. tiene como proveedoras en todo el mundo, las compras habían llegado a tener para el año 2010 tal composición, que tan solo el 20% correspondían a fabricas de Estados Unidos, Canadá, Alemania, España, Inglaterra, y una pequeñísima participación de Brasil, y el 80% restante estaba siendo importado desde China, siendo este el producto de mayor rotación y con mayor participación en la ventas de TELCOL S.A., especialmente en el mercado institucional.
El pasado 9 de septiembre de 2010, durante la reunión mensual de gerencia en la que se reúnen el gerente general de TELCOL S.A., el Dr. Gonzalez, y los más altos ejecutivos de la compañía, para evaluar los resultados del mes anterior, y así mismo los resultados acumulados del ano, se escucha un fuerte reclamo, en el momento en el que el Dr. Arbelaez, Gerente nacional de Puntos de Venta, presenta las ventas totales de su canal del mes de agosto:
- Dr. Gonzalez: ¡Arbelaez!, que cifras son esas que nos estas mostrando. Es que no logro comprender como puntos de venta como los de Bogota, con tanta fuerza de ventas, tan altos costos en exhibiciones, en campañas publicitarias, y sobre todo, con tanta afluencia de clientes, solo haya vendido cien millones de pesos.
Por favor revise, que con seguridad tiene que haber un grave error en esos indicadores.
- Dr Arbelaez: Señor Gonzalez, estoy completamente seguro que las cifras que estoy mostrando están correctas.
Lamentablemente solo pudimos cumplir con el 70% del presupuesto del mes de agosto, y al paso que vamos, en este mes no llegaremos ni al 50%.
- Dr. Gonzalez: Al 50%? A que se refiere usted con que este mes solo piensa vender el 50% del presupuesto? Acaso está loco? Me decepciona lo que estoy escuchando. A cambio de escuchar estrategias comerciales para lograr el 100% del cumplimiento, estoy escuchando un triste vaticinio…
Dígame usted que puedo esperar si el Gerente de Ventas esta propugnando un pésimo desempeño para este mes? Esto es inaudito, le exijo una explicación para estos pésimos resultados.
- Dr Arbelaez: Señor Gonzalez, no comprendo a que se debe su sorpresa, si a mediados de agosto yo trate de advertirle lo que estaba sucediendo, pero al parecer, no fui lo suficientemente contundente cuando le explique la difícil situación por la que estábamos atravesando.
- Dr. Gonzalez: Arbelaez, al grano.
- Dr. Arbelaez: Señor Gonzalez, yo trate de advertirle sobre las reiterativas quejas de nuestros vendedores, y también de los clientes, por la falta de disponibilidad de producto para vender.
No nos ganamos nada con tener exhibido en los almacenes un amplio portafolio, con una gran variedad de diseños, y la tecnología de vanguardia, si a la hora de vender, nunca había nada disponible.
Dígame usted cómo iba a vender doscientos millones en cada almacén, si llevamos un mes sin producto disponible, y cada día se empeora el problema.
En ese momento, y sin que nadie se lo pida, interviene la Dra. Fernandez, Gerente de Ventas del canal Institucional y tan experimentada como el Dr. Arbelaez, pues los dos llevan más de siete años en TELCOL S.A. como cabezas del área comercial.
- Dra. Fernandez: Señor Gonzalez, antes de que continuemos con la presentación del Dr. Arbelaez, le quiero anticipar que los resultados de mi canal son igual o más negativos, que los de los puntos de venta.
Y con decirle esto, no estoy buscando un grito suyo, solo que mis argumentos, para justificar un desempeño tan malo son los mismos que está presentando el Dr. Arbelaez en este momento.
- Dr. Gonzalez: Haber Fernandez, explíquese mejor, porque en este punto, entre usted y Arbelaez me van a producir un infarto.
- Dra. Fernandez: Acaso usted no se ha enterado de todos los clientes que me han cancelado sus pedidos, porque nunca le cumplimos con las fechas de entrega?
- Es más, ni siquiera hoy 9 de septiembre, han llegado a las bodegas todos los productos que se pidieron sobre pedidos, y que por obvias razones los clientes ya no nos van a recibir.
- Como pretendemos cumplir presupuesto de ventas, si no tenemos que vender, y al área de compras parece resbalarle toda esta situación, pero como no, si somos nosotros quienes tenemos que pelarle la cara a los clientes para explicarles que su importación lleva un mes de retraso y lo que es peor, todavía no sabemos cuándo les va a llegar.
- Dr. Gonzalez: Rodriguez, que es esto que están diciendo los comerciales, como que no hay disponibilidad de producto? Por favor muéstreme sus indicadores, que quiero ver cuánto inventario tenemos.
Rodriguez muestra sus indicadores,
- Dr. Gonzalez: Rodriguez, de que se trata todo esto? Como es posible que hayamos llegado a estos niveles tan bajos de inventario? Acaso no habíamos dedicado tanto tiempo a determinar el presupuesto de compras?
Soy consciente de que hemos tenido algunas dificultades con los despachos desde China, ¿Pero acaso ya no estaba solucionado?
- Dr. Rodriguez: Solucionado? Señor Gonzalez, por favor recuerde cual es la causa de esta situación y de este desabastecimiento tan pronunciado.
- Evidentemente no todos los presentes en esta reunión se han dado cuenta de las dificultades que hemos tenido que sortear en el área, y es necesario que se enteren:
- Como ustedes bien saben, de acuerdo a nuestro presupuesto de compras durante los meses de junio y julio, nuestros proveedores de China nos deberían haber despachado aproximadamente 200 contenedores mensuales, que incluyen los productos de mayor rotación de nuestra compañía y con los cuales deberíamos cubrir la gran mayoría de los compromisos de entrega que teníamos con nuestros clientes, y abastecer a las bodegas para las ventas diarias de los puntos de venta.
Después de haber escuchado toda la discusión generada alrededor del tema, La Dra. Angulo Gerente Administrativa, desconociendo por completo el tema, pregunta ansiosa:
- Dra. Angulo: Y si ya se había pedido a la fabrica, entonces que paso?
- Dr. Rodriguez: Lo que paso, fue algo que en los 25 años que llevo en esta empresa, nunca nos había sucedido.
- A principios del mes de junio, empieza la temporada alta para las navieras, donde por el exceso de carga, en todo el mundo, especialmente desde China, se aumentan los fletes y las navieras empiezan a cobrar unos recargos por combustible y por sobrepeso, incrementando los costos de los fletes en un 50%, razón por la cual la decisión del Dr. Gonzalez, fue la de no despachar mas contenedores.
- Dra. Angulo: Que pena Dr. Rodriguez, comprendo perfectamente lo del aumento de los fletes, pero desde que estoy en esta empresa, y entiendo que desde hace mucho tiempo importamos desde China, ¿Y esta es la primera vez que sucede?
- Dr. Rodriguez: Si señora, es la primera vez que sucede, en ocasiones anteriores durante la temporada alta, se presentaban incrementos, pero nunca tan altos como los que se presentaron este ano, pues para darle un ejemplo, los fletes que normalmente nos cuestan 2.000 dólares por contenedor, durante junio y julio estaban costando alrededor de 3.000 dólares.
- Dr. Gonzalez: Rodriguez, yo fui especifico al decir que no despacháramos mas contenedores, y aguantáramos un poquito a que cedieran los fletes, pero en ningún momento le dije que sometiera la empresa a un desabastecimiento tan crítico como el que estamos viviendo.
- Dr. Rodriguez: Señor Gonzalez, pero que otra alternativa teníamos?
- Dr. Gonzalez: Aquí quien es el gerente de compras, usted o yo? Pero para darle algunas ideas, porque no busco proveedores nacionales que pudieran abastecernos al menos en algunos productos?
Rodriguez, cual es la solución? No podemos seguir arriesgando las ventas y la estabilidad de la empresa.
- Dra. Fernandez: Yo solo quiero advertirles, que al igual que el Dr. Arbelaez, las ventas de mi canal no llegaran ni siquiera al 50%, a lo que debemos sumarle el cobro de las pólizas de cumplimiento que tenemos con algunos de nuestros clientes, a los que definitivamente no le vamos a entregar su mercancía.
- Dr. Gonzalez: Rodriguez, es inaudito que hayamos llegado a este punto para reaccionar, ahora no vamos a tener más remedio, que sacrificar la rentabilidad y acceder a pagar los fletes altos, pues las perdidas pueden ser peores si no nos traemos de inmediato todos esos contenedores de China.
Justo en ese momento exclama el Dr. Garzon, Gerente de Logística, quien a estado escuchando con mucha atención toda la discusión:
- Dr. Garzon: Dr. Gonzalez, si mal no entiendo, lo que esta represado en China son aproximadamente 400 contenedores, 200 que deberían llegar en julio y 200 que deberían llegar en agosto.
- Dr. Gonzalez: Es correcto Garzon.
- Dr. Garzon: Entiendo que si estamos dispuestos a pagar los altos fletes, el despacho de la mercancía se realizaría de inmediato y en un mes aproximadamente estarían llegando 400 contenedores que en su mayoría debemos almacenar en nuestras bodegas.
- Dr. Gonzalez: Así es.
- Dr. Garzon: Pero teniendo en cuenta la capacidad de almacenamiento y el espacio disponible en las bodegas, ¿en donde vamos a almacenar 400 contenedores que van a llegar en tan corto periodo de tiempo?
- Dr. Gonzalez: Aquí quien es el gerente de Logística, usted o yo?
lunes, 13 de septiembre de 2010
Noticia Gas Natural
SITUACIÓN DE SUSPENSIÓN GAS NATURAL CENTRO DEL PAÍS
Revisando la Supply Chain de este tipo de producto encontramos varios Riesgos identificados a través de la noticia y las posibles consecuencias que tendría no solo para distribuidores y comercializadores sino también a los usuarios finales.
Como primera medida el proveedor de Gas Natural tiene una serie de riesgos los cuales podemos discutir a continuación:
• Pérdidas económicas por la falta del suministro a las distribuidoras y Comercializadoras.
• Riesgos de Seguridad Física en la planta donde se generó el daño.
Por otro lado observamos una falta de prevención de Riesgos por parte de la Gerencia de la empresa proveedora de Gas, debido a que en un año ya se tienen tres casos de desabastecimiento del producto. Además no se tienen planes de contingencia para mitigar la falta de abastecimiento sea en caso de un siniestro o en caso de mantenimiento (como lo expresan en la noticia)
Por otro lado uno de los principales riesgos económicos se generan para los distribuidores y comercializadores. Primero la pérdida del suministro tiene como consecuencia perdida en ventas por parte de las comercializadoras. Por otro lado estas empresas son la imagen a los consumidores finales, lo cual al tener tanta intermitencia dentro del servicio, la imagen y credibilidad de estas empresas disminuye por un servicio no apto para el consumidor.
Añadiendo a lo anterior, un punto que es delicado es el desconocimiento por parte de la gerencia de la empresa comercializadora del daño que generaba el desabastecimiento del producto, situación que generará no solo pérdidas económicas y en ventas, sino también pérdida de la imagen ante los usuarios finales.
La gerencia de estas empresas al igual que las proveedoras no han previsto planes de contingencia para la mitigación de las consecuencias que genera un daño sobre la red de gas natural.
Por último y los que se ven más afectados son los consumidores finales. La noticia es enfocada principalmente al desabastecimiento de gas vehicular y un poco al domiciliario. Los riesgos generados por eso serían:
• Disminución de la oferta de transporte público en la capital colombiana. Esto es de altísima gravedad ya que las personas no podrán transportarse a los sitios de trabajo y estudio. Consecuencia: Caos en transporte público y en la ciudadanía.
• El transporte de mercancías se ve disminuido. Uno de los principales afectados con el desabastecimiento de gas serían los industriales. Las entregas de productos a clientes se ven afectados tanto en tiempo como en cantidad de productos. Los consumidores de productos de consumo masivo se encontrarán con un desabastecimiento de productos. Por otro lado desbastecimiento de materias primas a las empresas industriales generarán incumplimientos a los clientes.
• Otro punto importante sobre el cual los consumidores se ven en alto riesgo es a un alza en los precios debido a la poca oferta de este producto. (Afecta la economía del hogar)
Si el problema no es solucionado prontamente tiene una alta probabilidad de que el gas domiciliario se vea afectado debido a que las pocas reservas que se tienen del producto no darán un horizonte de abastecimiento Familias no podrán cocinar sus propios alimentos. Aumento en el consumo de energía eléctrica generando un daño a los recursos ambientales.
Planes
Los planes que deben seguir las empresas de la Supply Chain de este producto son las siguientes:
• Estudiar todo el panorama de riesgos del producto, ya que es claro por lo sucedido en la noticia que no se tiene claridad de los riesgos que se tienen a lo largo de la cadena productiva.
• Elaborar planes de contingencia para evitar el desabastecimiento total del producto al interior del país (Ejemplo: almacenamientos temporales para reservas, Tanqueos máximos etc.)
lunes, 30 de agosto de 2010
Caso: Con Seguridad Usted Está en Riesgo
1-QUE DEBE HACER LA EMPRESA RELACIONADA EN EL CASO, PARA APLICAR LO EXPUESTO POR L EXPERTA EN RIESGOS?
La empresa debe comenzar por establecer estándares en cada una de sus áreas, los cuales permitan evaluar las posibles situaciones de riesgo que se presentan en cada una ellas. Como esta visto el riesgo se está centralizando únicamente en el área de Seguridad Industrial, cuando todas las áreas tienden a encontrarse con situaciones que pongan en riesgo la operación y por ende sus utilidades.
Cada área debe determinar qué factores ponen en riesgo su proceso analizando de que forma contra atacar estas situaciones para disminuirlas al máximo.
Para el área de logística, que es una de las que más se ve afectada se podrían tener en cuenta factores tales como:
1. Trazabilidad de los inventarios.
2. Evaluación y redefinición de los pronósticos para la compra y producción de materia Prima y producto terminado.
3. Acuerdos con transportadores (certificados) para garantizar la entrega de la mercancía a tiempo y en buen estado.
4. Comunicación con el área de ventas para el debido cumplimiento con los pedidos.
2-COMO APLICAR LO EXPUESTO POR LA EXPERTA EN LA ACTIVIDAD LOGISTICA DE LA EMPRESA?
Primero que todo la empresa debe tomar conciencia del riesgo que toda actividad logística acarrea y que esta área es fundamental para la rentabilidad de cualquier organización. Una vez realizado esto se debe proceder a una seria de pasos que permiten de manera metodológica planear, controlar y actuar sobre los riesgos de la Supply Chain.
Para aplicar lo expuesto por la experta se debe realizar lo siguiente:
1. Identificación y Determinación de los riesgos: Se debe realizar un mapa de identificación de riesgos donde se determinen la fuente de ocurrencia dentro de la red logística, donde se exponga la gravedad, la probabilidad de ocurrencia de los riesgos, y la posibilidad de ocurrencia en la fuente del riesgo.
2. Mapear los riesgos: Una vez los riesgos sean identificados se debe proceder a crear un mapa estratégico sobre el cual se expongan todos los riesgos, las acciones de prevención, el presupuesto para la prevención y las acciones con las cuales se debe proceder en caso de ocurrencia.
3. Cuantificación de los Riesgos: Se debe cuantificar en medida monetaria los riesgos identificados en el paso 1. Se deben medir como el capital económico en riesgo, valor comercial del riesgo, costos operativos de riesgos, etc.
4. Identificación de consecuencias positivas potenciales: Se debe identificar si los riesgos dentro de la cadena logística pueden ser convertidas en oportunidades para la organización.
5. Desarrollo de Planes de Mitigación de Riesgos: Con la participación de todo el equipo de logística en compañía del área de seguridad y salud ocupacional de la empresa, se deben desarrollar planes de manera que se establezcan planes de acción que minimice la probabilidad de ocurrencia del riesgo y planes para actuar en caso de que el riesgo se presente.
6. Decisiones de Capital: Por último la gerencia general y la gerencia de Logística deben analizar presupuesto para las actividades de prevención e identificación del riesgo y asignar capital y recurso suficiente para el desarrollo de la estrategia contra el riesgo.
3. COMO AMPLIAR EL CONCEPTO A LA APLICACIÓN A LA SUPPLY CHAIN DE LA EMPRESA?
La aplicación del concepto presentado por la Ing. María debe partir de la integración o articulación de todas las áreas relacionadas con las actividades del flujo y transformación de bienes en sentido ascendente y descendente con el área de seguridad. Se debe sensibilizar a las personas de los riesgos a los que están expuestos para que cambien la percepción de los mismos, son ellos quienes deben hacer la identificación y evaluación puesto que son los que tienen un conocimiento adecuado de sus riesgos y de los posibles tratamientos.
Los de seguridad deben capacitar a las personas y enseñar una metodología clara y organizada para el análisis, identificación, evaluación y tratamiento que les permita priorizar los riesgos con mayor impacto sobre la empresa y evaluar el costo beneficio de la inversión para su tratamiento. Es importante que los del área de seguridad ejerzan el papel de inspectores, que documenten las situaciones, que generen indicadores que hagan trazabilidad y divulguen los resultados.
Es importante que las directivas se concienticen de la importancia de una adecuada instauración de un sistema gestión de riesgos en Supply Chain y su influencia en la rentabilidad de la empresa, la permanencia y la competitividad.
4-LA DEFINICION PESENTADA SOBRE LA ADMINISTRACION DE RIESGOS, COMO SE PODRIA COMPLEMENTAR?
“Administración de Riesgos es la parte administrativa encargada de enfrentarse a eventos dañinos de una manera metodológica y organizada, que permita cuantificar la posibilidad de ocurrencia de dichos eventos y el impacto que pueden tener sobre los recursos y objetivos de la Organización y que requiere de la participación de todos como cultura empresarial. Un sistema de Administración de Riesgos permite identificar, analizar y evaluar los riesgos de una forma cuantitativa y no cualitativa con el propósito de tener una herramienta que sirva como base para la priorización en el tratamiento de los riesgos”.
Para complementar la definición, podemos afirmar que la administración del riesgo, busca hacer un uso efectivo y eficiente de los recursos, de manera que se involucren y comprometan todas las áreas de la organización, con el objetivo de determinar la posibilidad de que ocurran situaciones que impacten de manera negativa las metas de la compañía, y tomar medidas que permitan procesar dichos riesgo, para evitar o reducir las pérdidas que estas situaciones puedan llegar a generar.
Para ello, la administración debe contar con información oportuna y confiable, aprovechar la existencia de normas, leyes, regulaciones gubernamentales, normas y valores organizacionales, y finalmente establecer una metodología de trabajo, con procedimientos claros, que permitan identificar, analizar y valorar los riesgo, y lo que es más importante, determinar el tratamiento adecuado para controlarlos, prevenirlos, o asumirlos, en caso de que sucedan eventos.
5 -COMO SE IMPLEMENTA LA GERENCIA ESTRATEGICA DE RIESGOS?
La gerencia estratégica del riesgo, permite establecer un planteamiento estratégico de la organización, en el contexto general, e identificar los riesgos a los que está expuesta la compañía, frente a las condiciones externas y al interior de toda su cadena de abastecimiento desde los proveedores de sus proveedores, hasta el cliente final.
Adicionalmente, y gracias a este planteamiento, la gerencia estratégica del riesgo, facilita la prevención y mitigación del riesgo. Por otro lado, en el momento en el que suceden eventos de crisis, proporciona las herramientas adecuadas para la Gestión de la crisis.
Los pasos para la implementación estratégica del riesgo son:
1. Definir el contexto: Identificar condiciones externas, e internas de la organización de la cadena de abastecimiento.
2. Identificar los riegos: Identificar los eventos que de suceder, puedan dificultar el logro de los objetivos organizacionales.
3. Analizar los riesgos: Calificar y categorizar cada riesgo.
4. Valorar los riesgos
5. Definir el tratamiento: Tomar acciones para minimizar, evitar, compartir o asumir los riesgos; protegiendo la estabilidad de la compañía.
En este orden de ideas, se puede decir entonces, que la gerencia estratégica del riesgo, es una herramienta para pensar sistemáticamente sobre el futuro e identificar oportunidades, convirtiendo las amenazas estratégicas en oportunidades de crecimiento.
La empresa debe comenzar por establecer estándares en cada una de sus áreas, los cuales permitan evaluar las posibles situaciones de riesgo que se presentan en cada una ellas. Como esta visto el riesgo se está centralizando únicamente en el área de Seguridad Industrial, cuando todas las áreas tienden a encontrarse con situaciones que pongan en riesgo la operación y por ende sus utilidades.
Cada área debe determinar qué factores ponen en riesgo su proceso analizando de que forma contra atacar estas situaciones para disminuirlas al máximo.
Para el área de logística, que es una de las que más se ve afectada se podrían tener en cuenta factores tales como:
1. Trazabilidad de los inventarios.
2. Evaluación y redefinición de los pronósticos para la compra y producción de materia Prima y producto terminado.
3. Acuerdos con transportadores (certificados) para garantizar la entrega de la mercancía a tiempo y en buen estado.
4. Comunicación con el área de ventas para el debido cumplimiento con los pedidos.
2-COMO APLICAR LO EXPUESTO POR LA EXPERTA EN LA ACTIVIDAD LOGISTICA DE LA EMPRESA?
Primero que todo la empresa debe tomar conciencia del riesgo que toda actividad logística acarrea y que esta área es fundamental para la rentabilidad de cualquier organización. Una vez realizado esto se debe proceder a una seria de pasos que permiten de manera metodológica planear, controlar y actuar sobre los riesgos de la Supply Chain.
Para aplicar lo expuesto por la experta se debe realizar lo siguiente:
1. Identificación y Determinación de los riesgos: Se debe realizar un mapa de identificación de riesgos donde se determinen la fuente de ocurrencia dentro de la red logística, donde se exponga la gravedad, la probabilidad de ocurrencia de los riesgos, y la posibilidad de ocurrencia en la fuente del riesgo.
2. Mapear los riesgos: Una vez los riesgos sean identificados se debe proceder a crear un mapa estratégico sobre el cual se expongan todos los riesgos, las acciones de prevención, el presupuesto para la prevención y las acciones con las cuales se debe proceder en caso de ocurrencia.
3. Cuantificación de los Riesgos: Se debe cuantificar en medida monetaria los riesgos identificados en el paso 1. Se deben medir como el capital económico en riesgo, valor comercial del riesgo, costos operativos de riesgos, etc.
4. Identificación de consecuencias positivas potenciales: Se debe identificar si los riesgos dentro de la cadena logística pueden ser convertidas en oportunidades para la organización.
5. Desarrollo de Planes de Mitigación de Riesgos: Con la participación de todo el equipo de logística en compañía del área de seguridad y salud ocupacional de la empresa, se deben desarrollar planes de manera que se establezcan planes de acción que minimice la probabilidad de ocurrencia del riesgo y planes para actuar en caso de que el riesgo se presente.
6. Decisiones de Capital: Por último la gerencia general y la gerencia de Logística deben analizar presupuesto para las actividades de prevención e identificación del riesgo y asignar capital y recurso suficiente para el desarrollo de la estrategia contra el riesgo.
3. COMO AMPLIAR EL CONCEPTO A LA APLICACIÓN A LA SUPPLY CHAIN DE LA EMPRESA?
La aplicación del concepto presentado por la Ing. María debe partir de la integración o articulación de todas las áreas relacionadas con las actividades del flujo y transformación de bienes en sentido ascendente y descendente con el área de seguridad. Se debe sensibilizar a las personas de los riesgos a los que están expuestos para que cambien la percepción de los mismos, son ellos quienes deben hacer la identificación y evaluación puesto que son los que tienen un conocimiento adecuado de sus riesgos y de los posibles tratamientos.
Los de seguridad deben capacitar a las personas y enseñar una metodología clara y organizada para el análisis, identificación, evaluación y tratamiento que les permita priorizar los riesgos con mayor impacto sobre la empresa y evaluar el costo beneficio de la inversión para su tratamiento. Es importante que los del área de seguridad ejerzan el papel de inspectores, que documenten las situaciones, que generen indicadores que hagan trazabilidad y divulguen los resultados.
Es importante que las directivas se concienticen de la importancia de una adecuada instauración de un sistema gestión de riesgos en Supply Chain y su influencia en la rentabilidad de la empresa, la permanencia y la competitividad.
4-LA DEFINICION PESENTADA SOBRE LA ADMINISTRACION DE RIESGOS, COMO SE PODRIA COMPLEMENTAR?
“Administración de Riesgos es la parte administrativa encargada de enfrentarse a eventos dañinos de una manera metodológica y organizada, que permita cuantificar la posibilidad de ocurrencia de dichos eventos y el impacto que pueden tener sobre los recursos y objetivos de la Organización y que requiere de la participación de todos como cultura empresarial. Un sistema de Administración de Riesgos permite identificar, analizar y evaluar los riesgos de una forma cuantitativa y no cualitativa con el propósito de tener una herramienta que sirva como base para la priorización en el tratamiento de los riesgos”.
Para complementar la definición, podemos afirmar que la administración del riesgo, busca hacer un uso efectivo y eficiente de los recursos, de manera que se involucren y comprometan todas las áreas de la organización, con el objetivo de determinar la posibilidad de que ocurran situaciones que impacten de manera negativa las metas de la compañía, y tomar medidas que permitan procesar dichos riesgo, para evitar o reducir las pérdidas que estas situaciones puedan llegar a generar.
Para ello, la administración debe contar con información oportuna y confiable, aprovechar la existencia de normas, leyes, regulaciones gubernamentales, normas y valores organizacionales, y finalmente establecer una metodología de trabajo, con procedimientos claros, que permitan identificar, analizar y valorar los riesgo, y lo que es más importante, determinar el tratamiento adecuado para controlarlos, prevenirlos, o asumirlos, en caso de que sucedan eventos.
5 -COMO SE IMPLEMENTA LA GERENCIA ESTRATEGICA DE RIESGOS?
La gerencia estratégica del riesgo, permite establecer un planteamiento estratégico de la organización, en el contexto general, e identificar los riesgos a los que está expuesta la compañía, frente a las condiciones externas y al interior de toda su cadena de abastecimiento desde los proveedores de sus proveedores, hasta el cliente final.
Adicionalmente, y gracias a este planteamiento, la gerencia estratégica del riesgo, facilita la prevención y mitigación del riesgo. Por otro lado, en el momento en el que suceden eventos de crisis, proporciona las herramientas adecuadas para la Gestión de la crisis.
Los pasos para la implementación estratégica del riesgo son:
1. Definir el contexto: Identificar condiciones externas, e internas de la organización de la cadena de abastecimiento.
2. Identificar los riegos: Identificar los eventos que de suceder, puedan dificultar el logro de los objetivos organizacionales.
3. Analizar los riesgos: Calificar y categorizar cada riesgo.
4. Valorar los riesgos
5. Definir el tratamiento: Tomar acciones para minimizar, evitar, compartir o asumir los riesgos; protegiendo la estabilidad de la compañía.
En este orden de ideas, se puede decir entonces, que la gerencia estratégica del riesgo, es una herramienta para pensar sistemáticamente sobre el futuro e identificar oportunidades, convirtiendo las amenazas estratégicas en oportunidades de crecimiento.
lunes, 23 de agosto de 2010
lunes, 9 de agosto de 2010
lunes, 2 de agosto de 2010
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